仓储超量费高过销售额，卖家该如何备战旺季？
2020,非同寻找的一年,全球大变局,我们外贸人也面临巨大的挑战,客户取消或延迟订单,大家都很焦虑,但也都在努力尝试各种自救转型, 半年已过,很多外贸人还在苦苦争扎中,传统的业务模式在疫情之下已经失效了,未来该如何发展?
昨晚雷军做了小米十周年的演讲,复盘了小米过去的十年，追溯初创时期突破国际巨头垄断的不易，回忆了若干个“至暗时刻”和“起死回生”的关键时刻,他的名言是平头哥精神“生死看淡,不服就干”.
那么我们从小米发展史中,可以获得哪些启示呢?
大家知道乔布斯重新定义了手机,但第一代iPhone硬件都不是他创造的，他将音乐播放器（ipod）、手机（phone）以及互联网融合在一起,变成了iPhone,他把前人的发明变成真正意义上的产品，让普通人也可以很好的享受到科技带来的改变。
同样雷军开始做手机的时候,提出了"铁人三项",把硬件、软件和互联网融合在一起，进行组合式创新,而我们现在经营的产品,也完全可以用互联网的思维重新做一遍,把中国制造升级为中国智造.
当时硬件最好的是摩托罗拉，软件最好的是微软，互联网最厉害的是谷歌，他就去他们那找人,创业第一年他花了80%的时间在招人,做到了"三十次顾茅庐" .
现在大家都在喊人不好招,质量不行,可是我们的方式却还停留在,开个当地人才网会员,放个招聘广告,就坐等人打电话过来了,这种传统招聘模式肯定行不通了,现在工作选择性多,人才都是抢着要,我们只有花更多的时间去招人才行,你在面试人才,人才也在面试你,只有双方"对"上眼,才有合作的可能.
小米初期并没有直接生产手机,而是从软件操作系统着手,并从中挑了最基本的打电话、发短信、通信录，桌面四个功能做起,
高度简化这个复杂工程,也是我们常说的最小可行性产品,他们通过论坛,招募志愿者刷机测试系统,前期虽然用户量很少,但是口碑极好,然后通过论坛传播在全球发烧友人群中火起来,为小米国际化播下了种子,在积累到一定粉丝后,小米开始进行第一代手机发布,直接爆卖30万台,因为实在太火,供应不上,从此被贴上"饥饿营销"的标签.
这种模式,也就是这几年很火的C2M模式, 像很多亚马逊卖家,初期都是小批量试订单,去测款,一起来马上后续订单跟上,但是很多卖家在开发新品的时候,总想把功能做的越多越好,一个导致生产周期长成本过高,另外也导致性能过度, 很多时候,产品创新更需要做减法,且先推到市场测试,通过反馈小步迭代,成功不是规划出来的,而是边走边调整,出发时的目标,不一定是我们最终结果.
小米始终专注做好一个产品,把质量、设计做到极致，通过规模化的优势和互联网效率实现极低的价格，1999的手机打破了当时智能手机的定价策略,粉丝为之欢呼,原来智能手机可以做到这么低价，而且性能还不错，后面陆续又有了几十块的智能手环，几十块的充电宝,最后在产品和价格的结合上达到极致。
最近很火的跨境独立站SHEIN,也是极致的代表,平均每月上新一万余款，仅一到两月就赶上了 Zara 全年的上新量,便宜、选择多、上瘾，是它的主要标签.新冠疫情爆发，SheIn 在 6 月销售额就已经过 400 亿元，超过去年全年,今年有望冲击千亿,几乎同时，Zara 宣布 2月~4 月收入几近减半、关店 1200 家.所谓危机,对SHELN来说就是你想不到的机会.
小米愿意把经验公开，推动了更多行业的变革。仅仅六年时间，就孵化了100多家生态链企业，做了上千种优质产品,
而我们外贸圈,很多时候往往把同行当作最大的敌人,就怕别人学了去, 在如今的逆全球化情形下,我们更需要以开放的心态去相互交流学习,彼此赋能,利他就是利己.
坚持做有价值的小事,把产品和供应链做好,稳扎稳打,不要过分追求流量和订单的暴涨,我们习惯迷信营销神话，觉得流量是决定企业成功的关键，甚至认为产品都差不多，就看谁的营销做得好,动不动就开几个几十个平台,充几十万广告费,而忽略了产品和服务,一旦停止了推广,一切又回到原点.
我们建了一个亚马逊卖家交流群，里面不乏很多大卖家。
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