小A：管理-亚马逊运营4种提成分配机制分享及优缺点分析
最近跨境通旗下的环球易购申请破产重组的消息在深圳跨境圈疯传，这可是据说2018年就做了200亿的企业，细节不用多说了，最值钱的几个品牌和子公司都卖掉了，剩下的申请破产重组，其实损失最大应该是供应商吧。
亚马逊做一个亿难不难，我来给大家算一个大致的账
看起来好像要求不是很高，所以王老板才说定一个小目标，但是实际操作过程中，其实有很多问题。
2019年我带的团队做了差不多一个亿，实际我们做了差不多接近80个产品，还不含变体，加上变体一起应该有接近200多个产品，一天出200-300的产品，也有一天出5-10个产品，还有完全不出单的产品。
跨境电商里面第一步就是人和钱的问题
首先是钱的问题，一个月130万美金的销售额，差不多就是备500万美金的货，我们按照整体投入阶梯式简单折算，也就是说，最低的投入就是250万美金。
第二个问题就是人，130万美金分配，按照深圳目前的标准，一个成熟的运营3-5万美金，高级运营5-10万美金，我们按照中位数取舍，差不多要15个人团队，加上后备力量，运营团队差不多要配备20-30人之间，按照5个人一个组，就是要5-6个主管，一个运营经理。
第三个问题就是产品问题，按照当时公司的产品开发的配备，应该差不多有6个产品开发，一个开发总监，每个产品开发负责一个小的产品线，每个人每个月差不多是一款精品的量。
第四个问题就是管理问题，留人和业绩激励的问题，每个阶层的人才储备，以及业绩激励问题，包括跨境的总经理下到运营助理，都是需要人员储备的，除了老板不会走，其他人都会因为各种原因离职，这个对于跨境企业的HR来说压力特别大，稍微有点业绩就容易跳巢。
业绩激励，压力太大了，整个团队就会变形，盲目追求业绩，导致人员流动太大，压力太小，又不行，所以几乎每个季度，绩效考核都会变，非常考验跨境企业的管理层。
所以作为跨境企业的管理层，不仅要业务水平过硬，同样管理水平也要过硬。业务和管理分开，就会造成瞎指挥，业务和管理不分开，整个管理压力特别大。一些大企业的副总裁都是业务负责人调上去，完全的行政管理几乎很难管好跨境企业。
第五个问题就是跨境企业的特点，跨境企业有个非常明显的特点，就是女生多，小白多，这里会给管理层更大的压力。
三个女人一台戏，一个企业50-100人都是女生，这是很多戏，所以几乎每个大一点的跨境企业都有办公室主任这个岗位，或者找个岗位由人事经理兼任，专门来协调行政上面的事情，如果公司没有这个岗位，会导致很多的办公室斗争，必要的办公室斗争是老板希望看到的，但是过多的内耗，会导致企业成本大幅度增加。
小白多，真正出业绩的人就那么5-6个人，其他都是简单执行的人，写好了流程，按照SOP没有灵魂的处理事情，有点灵魂的小白，过几天就跳槽了。
不过话又说回来，任何一个企业做一个亿，困难都是有的，跨境做一个亿同样很困难，不是像大家看到的那样，真的就是遍地都是过亿的企业。
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