几种亚马逊review类型的权重说明
去年很多卖家都爆单了，做口罩、运动器材还有户外家具的等等。
在我朋友公司的一个工业区里，就有一个做服装的亚马逊卖家，去年搞了一个多亿的销售额，然后买了辆迈巴赫，一时间风光无限。
正因为去年爆单，给了这位卖家信心，对市场保持乐观态度，于是今年非常激进的备货，也做了很多跨界的产品。一向保守运营的他，今年突然不保守了！
然而，今年的市场并没有预想中那么好，这也是他噩梦的开始。
大量库存积压卖不出去，现金流断裂，支付不起海外仓的仓储费用，最后被迫销毁七百多万的货物。扩建场地后，产品卖不出去，办公室空荡荡，最后只能换了一个比去年还小的办公室。
这简直就和过山车一样，来得快，去得也快。
这个案例给了我们一个怎么样的启示？
1. 对公司发展不能过分乐观，要稳中求进
乐观是件好事，但过分乐观就是坏事。想当年，我就是因为过分乐观，租了一个我当年并没有能力负荷的起的办公室，以至于那两年都是在给办公室打工，团队一直没有现金流去发展起来。
很多电商卖家也是一样，可能因为一个品爆了，就快速扩张团队，开始布局多个不同的sku，最后发现真正给他带来盈利的还是之前的老sku，新的大部分都是赔钱。
所以，当公司刚开始小有起色，一定要稳住。先思考自己的产品发展起来究竟是因为自己的运营实力过硬一步步做起来的，还是刚好碰上好时机起来的。如果是前者，产品运营有章法，可以稳步扩张。如果是后者，那就要谨慎行事了，因为运气选手一般都走得不远，盲目扩张只能死的更快。
我在跨境圈混迹这么多年，见过太多因为运气找到爆款赚了点钱，然后盲目扩张，最后把钱都亏进去，规模又缩回从前，甚至不如从前的例子。
2. 专注自己领域，别轻易跨界
不少卖家在自己领域做了一点小成绩，就开始扩展其他不熟悉的领域。刚那个卖家也是同样的案例，销毁的七百万的货和他之前做爆单的产品一点联系都没有。大部分做死的，也是因为跨界做不熟悉的产品。
真正能长久、可持续的，应该是继续投入到自己熟悉的领域去迭代产品，让自己在该领域拥有绝对的优势，这才是正确的战略思路。
我有一位朋友，做了几年亚马逊，店铺就只有一款SKU，然后不断迭代，现在已经做到亚马逊品类第一，公司有400多号人，而且走的还是裂变式创业的模式，公司规模看着大，但实际固定成本并不会很高，这一套打法和我们的做法是一致的。当一个sku势能足够大的时候，他开发的同领域新品也同样会受到用户热捧，专注一个领域的深挖是非常重要的，它可能帮你在产品研发的技术难度，品牌影响力等方面帮你打造护城河。
3. 懂得止盈
做生意和炒股一样，要懂得止损，也要懂得止盈。止损可能还容易一点，止盈是非常考验人性。假设我去年赚了500万，我明年预期利润是600-700万，那我的备货量也就只会在这个体量级，卖完就不再生产了，赚到符合自己预期的利润后就及时止损。赚进口袋的钱才是你的钱，而放在仓库的货值，卖不出去就会变成一文不值的垃圾。
很多亚马逊的卖家一年到头看起来赚了很多钱，但最终都跑到库存去了，因为一直想赚更多钱，就会不断把自己赚的钱去扩大库存，这种情况一旦出现封店，货清不出去，那这几年努力都白费了。
今年看到了很多大型的跨境电商公司都出了问题，包括环球易购、墨灿、有颗树、执御等等… 你会发现，跨境电商公司并不是大而不倒的。
我渐渐的觉得，电商公司是否真的需要做这么大才能赚到钱？
贝佐斯创业初期的时候有一个比萨理论，也就是一个项目的人数要是2个披萨不够分，那说明这个团队人太多了。开公司的应该不难理解，公司在8-10人左右的规模时，应该是电商团队最赚钱的时候，这个时候执行效率高、管理方便。但是一旦人数变多，不论是执行效率变低，部门之间的沟通成本也会变高，甚至还有办公室政治等大公司病。
我一直觉得：被迫扩大规模的企业才是实打实的，主动去扩大公司规模的，大多数是虚胖的。
我们建了一个亚马逊卖家交流群，里面不乏很多大卖家。
现在扫码回复“ 加群 ”，拉你进群。
热门文章
*30分钟更新一次
