【焦点】彭蕾卸任Lazada CEO一职
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成本上升、竞争加剧使得家居建材出口行业同样面临增长瓶颈，即使是十年外贸老兵，在日新月异的贸易环境中也摸不着头脑。
据介绍，2007年贝尔地板的年销售额能做到两个多亿，今年能达到20亿，贝尔业务有80%是出口，但在出口过程中却面临了很多问题。从广泛撒网到精准定位、从转化率1.5%上升至7%、从租赁仓库还自建海外仓、从亏本到盈利，每一次的探索都让贝尔离全球化更近一步。
日前，在杭州-跨境家居产业高端闭门会上，贝尔地板总经理林海堤讲述了10年间，贝尔在小额贸易领域的探索和经验。现经亿邦动力编辑整理如下。
找准定位 适应小B
流量、转化率、客户是贝尔极其关注的话题，如果能出现支撑全年生产订单40%的大采购商，贝尔的产能就能提上去。
这种订单确实出现了。但从2006年底至2007年初开始，出现了大量集装箱被退回来的现象。不是产品上的问题，而是国外文化沟通与标准的判断存在差异，有些大的采购商甚至履行霸王条款，在产品不被需要时，贝尔得无条件接受退货。
对此，贝尔首先要解决思维方式和市场定位的问题，真正理解小额贸易带来的长远价值，如果只想要大采购商和批量的订单贸易，跨境小额贸易就没法做了。
思索之后，贝尔决定不和产能超过10%的采购商合作，并且计划好每年拓展的客户数量，平均100多个国家，每个国家有十几个商户就足够了。目前，贝尔有1000多个客户，其中多数都是当地排名前三的地板进口商，从商户数量上占领了整个市场。
当有这么多的客户数量以后，又出现了另外一个问题。因为采购商太小，很多客户要求一个集装箱甚至半个集装箱运输，但当时贝尔的人力有限，无法满足数量庞大的采购商的需求，只能将外贸进行分层，重新组建团队去适应小B采购商。
建立海外仓 转化率提升至7%
尽管如此，小B客户资源流失现象并没有得到改善，因为这部分采购商无法来中国进行考察验厂，大多数只能靠线上沟通，最后的转化率自然也很低。
此时，贝尔又做了调整，决定走出去。销售部每人平均一天可以拜访2-3个的国外客户，一个月可以累计100多个客户，通过地推式的打法熟悉国外客户，同时也提升了贝尔的知名度。
打通资源之后，如何发货又是一大难题。贝尔十年前就开始做跨境业务，和国内的阿里国际站有合作，也和国外的跨境电商平台合作。之前会把成品存放在第三方仓库中，需要一年的时间卖掉，毛利很高的同时租金成本压力更大，加上库存周转太慢，导致了最终核算是亏本的。
所以，贝尔在国外设立了海外仓，建立了自己的办事处，并且注册新的品牌。通过这种方式，能够留住小B客户资源，加上地推式拜访，转化率也从之前的1.5%上升到7%。
当然，在整个跨境供应链的服务中，物流是最关键的一环，物流成本也是贝尔遇到的最大难题，需要按照不同市场区域、集中发货方式、第三方仓储物流以及自建物流仓储中心等的多种操作模式去找到最适合自己品类发展的方法。
优化贸易资源配置 留存客户
为了降低国际市场局势动荡带来的影响，贝尔还在自建物流仓的基础上把商户资源进行分散，在100多个国家商户市场里，部分集中在北美和欧洲，其他市场也会有侧重性的控制。
除此之外，为留存采购商，贝尔还借助互联网来观察用户在地板平台上的月活、复购商户有多少、考核商户的活跃度、从咨询到下单的转化率是多少。根据贝尔采集的数据显示，有20%的采购商对新品类感兴趣，而且该品类在国内没有被大批量生产，但在欧洲、北美、东南亚等地区很受欢迎，贝尔很据市场需求新增产品线，并在品类上做了延伸，满足采购商需求。
另外，贝尔现在还把销售团队转移到了离市场最近的地方去，这样一来，企业做出的信息判断也会更加及时和高效。
但由于仓库物流周期太长，部分采购商资源还是会流掉，所以贝尔之后会继续加大国外仓储投入。未来的贝尔会成为一个地板平台或者品类相对齐全的平台，未来新型的小额贸易也会从一定程度上优化国际间贸易资源的配置，并且能够减少过多的贸易中间环节，帮助企业构建新的产业链，从而带动转型升级。
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